财务管控：某中型民营石材公司集团财务管控优化提升案例分析

引：企业集团控制的资产规模迅速庞大起来，如果企业集团资源管理和管控体系没有相应地跟上步伐，则很容易使企业集团陷入严重的失控状态。资金流 转失控、投融资失控、业务失控、账务失控、人员失控司空见惯，有些集团总部甚至 搞不清旗下子公司资产、负债状况，不知道本集团处在什么程度的风险之中。

在市场竞争中，企业集团无疑具有非常大的竞争优势。从企业集团内部角度来看， 其规模庞大、联系纽带种类多、跨地区经营、多角化经营、跨行业经营等这些特点， 使得其在集团管控特别是财务管控方面变得异常复杂，也容易出现各种问题，无法发 挥企业集团应有的规模效应。从企业集团外部角度来看，其所处的经营环境具有很大 的不确定性，尤其是财务方面面临多方面的风险和考验。因此，如何实施有效的企业 集团管控特别是财务管控，对企业集团的健康发展至关重要且意义重大。

下面让我们以一定的篇幅来介绍一下某民营石材企业的财务管控体系优化项目。

1、公司简介

M集团成立于1992年，集团创始人及时抓住了市场机遇完成了原始积累，之后通过对外兼并、收购、重组的方式，专注于石材领域纵深发展，将企业从石材生产销售的单一经营模式发展成为集石材开采、加工、工艺雕塑、装饰施工、建材市场运作为一体，并且在创新研发、并购整合人才建设等方面拥有竞争力的多元化、跨地域的大型集团公司。

2、业务概况

M集团控股、参股4个矿山，为本集团解决了“后顾之忧”：在生产方面，M集团在天津武清、福建泉州两地建立南北两大生产基地，产品可以辐射状输往全国各地；在市场上，M集团在北京、 厦门、天津、长沙、深圳等地都设有子公司或参股公司、工厂，形成了强大的销售流通网络。

3、组织变革的需求与背景

•M集团意识到要想在业内做大做强，如果仍旧按照以前的分散的集权管理无法充分发挥集团的规模效应和协同效应，于是开始逐渐向相对集权的财务管控模式道路上迈进。

•从运营角度说，M集团在组建初期是通过对几家子公司的兼并而来，集团总部对子公司的管控能力较弱，因此采取的是相对分权的管控模式。子公司大多各自自行经营管理，总部更多的关注子公司的绩效，对子公司经营过程关注较少。随着市场竞争越来越激烈，未来必须要关注子公司的绩效，总部必须提高子公司之间的协作以及子公司自身的运营。

从融资角度来看，原M集团总部财务权限下放比较彻底，但集团扩张对资本的需要使得总部引入了战略投资者，股权结构趋向合理，总部财务权限得以回收。

在经营上，总部不仅关注子公司经营业绩，还开始重点关注子公司经营的过程，要求子公司将重大事项及时向总部汇报，保持对子公司经营状况的实时监控。

4、首先必须认识清楚总部与子公司之间的法人关系

M集团由母公司、六个控股子公司、三个参股公司组建而成。母公司是具有独立企业法人资格的控股企业，子公司也是独自法人企业并由母公司对其拥有全部股权。参股公司是母公司对其参股但非控股的企业法人。母公司通过《公司法》、《公司 章程》等法律法规，以制度形式对子公司进行间接管理，从而支配子公司的重大决策和生产经营活动。

严格意义上他们是平等的，只是业务关系有甲方乙方，最多是股东之间有重合、交叉。

顾问认为，按照公司法，这个总部设置了很多职能机构，但实际上它也是最大股东的一个参谋机构，不能直接对子公司行使权限。

M集团总部的法人治理结构如下：股东大会作为集团的所有者拥有最高决策权力；董事会作为最高决策机构，代表股东对集团重大经营进行决策；监事会作为监督机构监督董事及高管团队的行动；高管团队作为日常业务经营者和执行者。

5、理清财务管控现状

顾问在这里提出，从哪些方面来评估呢？我们关注哪些方面呢？

首先综合评估权力集中度，或者说是总部对分子公司分权度的问题。

然后我们具体从职能分配角度来看。

全面预算管理，主要从流程方面，来看总部到底来怎么样组织下属各分子公司做预算管理的。

战略绩效管理，总部有没有考核下属单位的战略绩效？过程如何监控的呢？对财务指标的达成情况是否完全掌控呢？

资金管理，下属公司的账户是不是独立？资金是不是集中到总部呢？下属公司是不是定期报送资金情况报表呢？是每天每周还是每月？总部资金是否出现严重的不平衡？各分子公司资金是不是有的短缺，有的有大的闲资金闲置？财务费用是不是无谓的增加？

投融资管理，不是有评估，有立项，有调研，有测算呢，是总部领导决定还是总部部门职能决定？是否存在过多的风险或者融资的成本过高问题，融资渠道是不是单一呢？有没有从需求来最佳融资额度呢？现有的投资有没有风险呢？是如何控制的呢？

财务信息管理，分子公司是不是统一？各种管理报表，财务报表是不是真实及时完整？科目是不是统一了？

会计监督与内部控制，费用控制如何进行的呢？是否接受内部审查？是否总部有审查检查的功能或权限呢？

风险管理，有无科学的流程来防范风险？有无预警机制？

财务人员管理，财务负责人是不是总部委派？流程如何？

6、集团现有的问题

集团总部定位不明确，具体表现在，管控权力分配上经常出现反复，原则也不清楚，缺乏分权体系。受地理原因影响，总部对分子公司的监察审计落实不力。集团总部的战略投资资金管理尤其缺乏。

预算目标不精准，完全体现公司集团的战略思想，而且日常预算制定过程中比较粗糙，准确性不足，流于形式。

各分子公司资金账户多，结算速度慢，资金调配不及时，而且有的子公司资金闲置，没有进行较好的投资，甚至内部借用，而有的分子公司外部融资费用比较高，没有较好的利用集团兄弟公司的资金，在资金上没有体现出集团的优势。资金管理的信息化水平也不够。总部对各分子公司的资金状况要了解相对滞后。

投融资方面，集团总体上来说负债率在30%左右，地上还有相对的空间，有足够的偿债能力，经营也比较稳健。但各分子公司却迥然不同，而且固定资产方面与战略不相匹配。新项目投资严重滞后，落后于战略规划布局。

会计监督与费用管理方面，分公司费用管理，成本监控不够，害了集团利益，总部审计部人员太少，专业性缺乏，审计监察工作流于形式。

控股分子公司财务人员大多数是分子公司任副职总部财务人员派出做正职。但参股公司财务这方面如何去参与管理，一直得不到有效的解决。

7、问题解决对策

总部明确定位，从传统的核算中走出来，参与到集团重大经营决策，资源整合等工作中来，真正扮演好战略绩效管理，全面预算管理，投融资管理，资金管理，风险管理，辅助决策等角色。

完善预算流程，加强财务中心全面预算管理组织实施的权限。

建立资金控制制度，保证资金的完整性，安全性，合法性，效益性。从收入物料，业务量，资金需求往来账目处理，资金盘点库存限额，资金使用监控，审核审批，资金效益，资金的融资成本，各方面全方位进行管控。

实行资金集权集中管理。各分子公司资金全部动态管理集中管理总部下设资金结算中心，实行统收统支，分子公司保留一定金额限度的流动资金，每日结余统一汇总到集团的银行账户。这个要以预算相结合。既要满足分子公司业务运营的需要，又避免过多闲置资金，这也能保证资金安全。同时提高资金使用效率。此时结算中心可以发挥接待中心的作用，有效平衡资金。

投融资这方面加强项目论证，甄别，评选评估，加强决策管理，围绕集团多元化核心业务布局，慎重投入。开展多渠道融资策略，债务融资，股权融资，甚至是并购重组。促进集团朝着最优资本结构方向发展。

从内部控制上来说，涉及到资金的经营业务必须有监察，有审计，有共同的决策审核，关键环节要有两个以上部门参与，当官防止重大的决策失误，同时避免职务侵占。账实分离，实物账目是分开管理的。优化重新审查财务软件系统的操作权限，避免长时间出现可能的不合理现象，重大隐患排除。完善相应的审核审批流程，财务管理等各项管控流程。

重新盘点财务系统职能，从高管到职员的岗位职责，明确各岗位的权限和责任。实行推动财务例会制度，在过程中发现问题，持续改善。推动分子公司财务人员轮岗制度，推动财务人员ab角色制度。

构建集团财务风险预警系统，通过每个月度的财务分析报表预算分析，来辅助决策。

后记：

这家公司的财务管控体系建设优化发展任重道远，这不是一朝一夕的事情。还必须结合财务系统，财务人员人力资源配置等因素持续改善，慎重推进。

作为顾问呢，能够系统的发现问题，把握财务管控问题的主要矛盾，提出公司能够落实、在未来几年内能够不断实践的改善建议。具体的实施还是要靠集团本身。

王曾田，学名王印久，东南大学工学硕士，山东大学工商管理硕士，武汉大学研修生，10年国企、民企、创业型、上市公司工作经验，15年企业管理，咨询辅导教练经验。专注于中小民营企业的发展咨询服务，主要从战略规划营销，组织管理，各方面帮助到企业，主要以常年顾问企业教练私人顾问的方式开展工作。